Les Besoins en main d'oeuvre (BMO) dans l'automobile
Les indicateurs de l’étude annuelle Besoins en Main-d’œuvre (BMO) de France Travail sont sortis fin avril 2026. Ils confirment une tendance que beaucoup d’entreprises ressentent déjà sur le terrain. Les projets d’embauche ralentissent.
Mais ce ralentissement ne signifie pas que les tensions de recrutement disparaissent. En 2026, la moyenne tous secteurs des projets jugés difficiles s’établit à 43,8 %. Dans le commerce et les services automobiles, elle reste nettement au-dessus, à 66,5 %. Certains métiers font encore davantage ressortir l’écart. Les carrossiers automobiles atteignent 79,0 %, les mécaniciens de véhicules 72,7 %, les ouvriers de maintenance générale et mécanique 83,0 %.
Les causes sont multiples. La conjoncture est moins favorable et les entreprises sont plus prudentes. Dans le même temps, les métiers évoluent, l’attractivité reste fragile, les besoins de compétences techniques se renforcent et les attentes des candidats changent.
Alors on peut rappeler, en guise d’introduction, cette évidence RH.
Quand une compétence est rare, la fidéliser devient aussi stratégique que la recruter.
L’édition 2026 de l’enquête annuelle BMO de France Travail vient d‘être publiée
Elle donne, comme chaque année, une photographie statistiquement solide des intentions de recrutement déclarées par les établissements pour l’année à venir.
C’est une photographie annuelle. Une image du marché à un moment donné.
Chez L.E.A Partners, nous avons pris la liberté d’accoler ces images successives de 2020 à 2026 pour observer les tendances dans le temps. Cette approche est empirique, car chaque année reste une image indépendante, liée à la méthodologie de collecte de l’information.
Pour autant, la dynamique observée est cohérente avec d’autres indicateurs, notamment le Taux de chômage et les indices de conjoncture de la Banque de France. Cela rend l’approche acceptable, à condition de parler de tendance et non de baisse ou de hausse au sens strict.
À retenir, les indicateurs ne mesurent pas la même chose, mais ils racontent une histoire compatible. Le marché de l’emploi devient plus prudent, sans disparition des tensions sur les compétences rares.
Le signal général est donc assez clair. Les intentions de recrutement sont moins dynamiques qu’après le rebond post-Covid, mais certaines tensions sectorielles restent très élevées par rapport à une moyenne tous métiers et secteurs confondus de 43,8 % de projets jugés difficiles en 2026. Dès qu’un secteur ou un métier se situe nettement au-dessus, on ne parle plus seulement d’une impression terrain, mais d’un écart concret à la moyenne.
Un marché qui ralentit
La tentation serait de raconter une histoire très simple. Quand l’économie ralentit, les entreprises recrutent moins. Quand le chômage remonte, les recrutements deviennent plus faciles.
Mais dans l’automobile, on sait bien que ce n’est pas aussi simpliste.
Un chômage qui remonte ne fabrique pas instantanément des carrossiers expérimentés. Il ne transforme pas magiquement un candidat disponible en mécanicien autonome, en technicien de maintenance ou en soudeur qualifié. Il ne compense pas non plus des années de déficit d’attractivité ou de formation insuffisante.
C’est là que les interprétations trop rapides deviennent dangereuses. Elles disent quelque chose, mais elles cachent beaucoup.
Moins de projets, mais des recrutements toujours difficiles
Les difficultés restent élevées sur les métiers critiques. C’est l’écart à la moyenne qui rend le signal parlant. Quand la moyenne tous secteurs est à 43,8 % de projets jugés difficiles en 2026, le secteur commerce et services automobiles reste à 66,5 %. Le secteur ne se contente pas d’être “un peu” en tension. Il demeure très au-dessus du niveau général.
Ce n’est pas un paradoxe, c’est une clarification.
Quand le marché ralentit, les recrutements les moins urgents peuvent être reportés. Les embauches de croissance sont réinterrogées. Les entreprises deviennent plus sélectives. Elles recrutent moins, mais elles continuent à chercher les profils dont elles ne peuvent pas se passer.
Et dans les filières aval de la mobilité, ce sont précisément des profils difficiles à trouver.
La carrosserie en est un bon exemple. 79,0 % des projets de recrutement de carrossiers automobiles sont jugés difficiles en 2026, contre 43,8 % tous secteurs confondus. La mécanique aussi, avec 72,7 % pour les ouvriers mécaniciens de véhicules. La maintenance également, avec 83,0 % pour les ouvriers de maintenance générale et mécanique.
Ce qui est contrariant, pour les hypers technophiles, dans une époque où ils aimeraient parfois tout résoudre avec une plateforme, un onboarding de deux jours et une vidéo de formation en autoplay.
Un métier technique n’est pas une ligne sur un organigramme. C’est un geste, un diagnostic, de la méthode, de la répétition, des erreurs corrigées, des situations rencontrées. Bref, du temps engrangé.
Et le temps engrangé ne se recrute pas comme on achète une chaise de bureau.
Le salaire compte évidemment. Mais il ne suffit pas toujours. L’accompagnement professionnel, la qualité de vie au travail, la reconnaissance du savoir-faire, la clarté des perspectives et la qualité du management entrent désormais pleinement dans l’équation.
Le sujet devient stratégique, sécuriser les compétences critiques
La question n’est pas seulement de savoir pourquoi les projets sont moins dynamiques. La conjoncture internationale et française apporte déjà une partie de la réponse.
La vraie question RH est plutôt de savoir quels projets restent en tension malgré le ralentissement.
C’est là que l’on passe d’un sujet conjoncturel à un sujet stratégique. Si tout ralentissait de manière homogène, les entreprises pourraient attendre. Mais quand les tensions restent concentrées sur quelques métiers critiques, l’attentisme devient risqué.
Car le jour où le besoin revient, il revient souvent chez plusieurs entreprises en même temps. Et chacun redécouvre alors que le marché n’était pas sur pause. Il était seulement plus silencieux.
Ce que cela change pour les entreprises
En résumé, il y a moins de projets déclarés, mais pas forcément moins de problèmes RH.
C’est même peut-être l’inverse pour certains dirigeants. Quand le marché était très dynamique, les difficultés de recrutement pouvaient être noyées dans un récit général où tout le monde recrutait, cherchait et souffrait.
Dans un marché plus prudent, les tensions restantes deviennent plus visibles. Elles disent quelque chose de plus profond. Certains métiers ne sont pas seulement difficiles à recruter parce que le marché est en surchauffe. Ils sont difficiles parce qu’ils sont structurellement rares et que l’entreprise n’est pas toujours assez attractive.
Une tension conjoncturelle se traverse, une rareté structurelle se travaille, et elle se travaille avant tout par la fidélisation.
Fidéliser, le recrutement le moins coûteux est souvent celui qu’on n’a pas à refaire
Dans les métiers techniques, chaque départ est à considérer comme un accident de parcours. Il n’est pas forcément spectaculaire ou visible dans le tableau de bord du lundi matin. Mais il est bien réel.
Il faut relancer un recrutement, trier des candidatures, convaincre un profil qui a souvent plusieurs options, puis l’intégrer et le former aux méthodes internes. Pendant ce temps, la perte de productivité est compensée par ceux qui restent. Et il faut espérer que cette surcharge ne leur donne pas, à eux aussi, l’envie de regarder ailleurs.
C’est là que le coût réel du turnover dépasse largement le coût apparent du recrutement.
Les données de la Dares rappellent qu’environ un CDI sur cinq peut se terminer pendant la période d’essai. Une ancienne étude allait plus loin en montrant que plus d’un tiers des CDI étaient rompus avant un an. Ce n’est pas toujours l’employeur qui met fin à la relation. Le salarié peut aussi décider que le poste, l’environnement, le management ou la promesse initiale ne correspondent pas à ce qu’il avait compris.
La période d’essai n’est donc pas seulement une formalité juridique. C’est un moment RH décisif. Elle doit permettre de vérifier l’adéquation entre ce que l’entreprise attend vraiment, ce que le candidat sait déjà faire et peut apprendre, et ce que le salarié recherche réellement dans son travail.
Quand cette clarification n’a pas été faite en amont, l’échec coûte cher à tout le monde.
Cela plaide pour un recrutement mieux sécurisé, avec assessment, mises en situation, transparence sur les contraintes du poste, clarification des attendus et échange réel sur les aspirations du candidat. Cela plaide aussi pour un onboarding incarné. Pas un parcours administratif où l’on remet un badge, trois accès logiciels et une présentation PowerPoint de bienvenue. Un onboarding vivant, avec un manager présent, un référent identifié, des points réguliers, des attentes explicites et une intégration réelle dans le collectif.
Avant la validation de la période d’essai, un bilan structuré devrait presque devenir un réflexe. Non pour cocher une case, mais pour décider lucidement s’il faut confirmer, accompagner différemment, mettre en place un plan de progression, améliorer les conditions de travail ou, dans certains cas extrêmes, arrêter la collaboration avant que l’insatisfaction ne s’installe des deux côtés.
Fidéliser ne veut pas dire retenir à tout prix. C’est créer les conditions pour que les bonnes personnes aient de bonnes raisons de rester.
Dans les ateliers, les concessions, … la compétence ne se remplace pas au pied levé. Et plus les métiers deviennent hybrides, entre mécanique et nouvelles motorisations, électronique et IA, diagnostic 360 et relation client, plus cette compétence devient longue à fabriquer.
On peut toujours publier une annonce, mais pas une expérience 🙂
Les sujets RH à remettre au centre
Les ralentissements économiques sont liés aux conjonctures erratiques de notre monde VUCA. Ou, pour sortir des acronymes à la mode, un monde qui change vite, pas toujours dans le bon ordre, et rarement après nous avoir demandé notre avis.
Les entreprises qui sortiront le mieux de ces crises à répétition ne seront pas seulement celles qui auront réduit leurs coûts. Ce seront celles qui auront identifié leurs compétences critiques et qui auront su les protéger.
Cela suppose de travailler la sécurisation des embauches, les parcours d’évolution, la formation continue, la reconnaissance des compétences, la qualité du management intermédiaire et l’attractivité réelle de l’entreprise. Pas seulement son discours employeur.
C’est souvent plus efficace que de se reposer sur une simple campagne de recrutement. Et surtout, cela évite de se retrouver à recruter dans l’urgence des compétences que l’on avait déjà dans l’entreprise six mois plus tôt. Ce qui reste une manière assez coûteuse de tourner en rond.
Conclusion, le marché ralentit, les compétences restent
Pour les entreprises de la mobilité, le message est clair. Il ne faut pas confondre ralentissement du marché et disparition des tensions.
Le chômage peut remonter, les projets se tasser. Les compétences critiques, elles, ne se matérialisent pas que par des pourcentages. Elles se forment, s’attirent, se respectent et se fidélisent. Et dans un marché qui ralentit, c’est peut-être encore plus vrai qu’avant.
