Accompagner un groupe de la mobilité, présent à la fois dans le transport de personnes, le transport de biens et les services automobiles – à travers ses garages poids lourds, stations-services, activités de location de voitures et même d’engins de chantier – nous permet d’illustrer comment un diagnostic RSE peut devenir un révélateur stratégique. Leur demande initiale était claire : réaliser un diagnostic RSE et en tirer un plan d’action opérationnel.
Avant d’entamer la phase d’analyse, nous avons mené un travail d’acculturation. Il s’agissait de sensibiliser la direction et les équipes aux enjeux de la transition énergétique et de la responsabilité sociétale, de partager un vocabulaire commun et de montrer en quoi la RSE s’inscrit dans une perspective de développement global.
Ce travail a été prolongé par une analyse des parties prenantes : clients, fournisseurs, partenaires financiers, salariés, territoires. Comprendre cet écosystème était indispensable pour situer l’entreprise dans son environnement et identifier les attentes concrètes auxquelles elle devait répondre.
À partir de ce socle partagé, nous avons construit ensemble un SWOT, photographie factuelle de la situation ici et maintenant. Ce travail collaboratif a mis en évidence les forces, faiblesses, opportunités et menaces du groupe et a constitué le point de départ de la réflexion stratégique. C’est sur cette base que le plan d’action RSE a pu être envisagé.
Notre proposition a été de ne pas limiter la RSE à un exercice de conformité, mais de la considérer comme une réponse opérationnelle aux constats du SWOT :
Les faiblesses pouvaient trouver des solutions dans des actions sociales et sociétales (ex. améliorer la marque employeur, renforcer la qualité de vie au travail, anticiper les besoins en compétences).
Les opportunités pouvaient être saisies via la transition énergétique et l’innovation sociale.
Les menaces pouvaient être anticipées par la mise en conformité réglementaire et le dialogue renforcé avec les parties prenantes.
Ainsi, la RSE devenait une manière d’articuler diagnostic stratégique et trajectoire de développement, en reliant directement les constats à des actions concrètes.
Cette démarche n’a pas été sans difficultés. Le groupe abordait la RSE avant tout comme une obligation : produire un reporting extra-financier pour répondre aux appels d’offres. La volonté d’intégrer la RSE dans une transformation de fond était moins affirmée.
Par ailleurs, l’absence de stratégie formalisée a rendu l’exercice sensible. En introduisant la RSE comme levier de développement, nous avons mis ce manque en évidence, ce qui a pu générer du malaise et parfois de la résistance. L’entreprise cherchait à dissocier stratégie et RSE, là où notre conviction est qu’elles sont indissociables.
Cette mission illustre une réalité fréquente : il n’y a pas de RSE crédible sans stratégie, et pas de stratégie durable sans RSE. Réduite à un simple outil de conformité, la RSE perd son sens et son potentiel. Intriquée à la stratégie, elle devient un moteur de performance, d’innovation et de cohésion interne.
En travaillant avec ce groupe, nous avons montré que la transition énergétique, les responsabilités sociales et sociétales ne sont pas des contraintes mais des leviers de développement. De l’acculturation initiale au plan d’action, la RSE a permis de transformer un diagnostic SWOT classique en trajectoire de progrès. Une démarche exigeante, parfois déstabilisante, mais qui ouvre la voie à une performance durable et partagée.
Florent Saclier et Thierry Coulmain ont mené cette mission en 2023. Au-delà du diagnostic, elle a démontré que les écueils rencontrés pouvaient nourrir la réflexion stratégique et devenir une véritable source d’inspiration pour l’avenir de l’entreprise.
